J’entends constamment des leaders de la technologie que leurs équipes de déploiement et d’exploitation de réseau ne parviennent pas à adopter de nouveaux outils d’automatisation (qu’ils soient construits en interne ou achetés), préférant plutôt utiliser des clis d’appareil et des feuilles de calcul Excel. Les capacités techniques existent, l’analyse de rentabilisation est claire, mais des stands d’adoption.
Le coupable? Personne n’a abordé la culture organisationnelle.
Le tueur caché de la modernisation du réseau
Votre transformation de réseau n’est pas principalement un problème technologique. C’est un problème de culture déguisé en problème technologique. Lorsque les organisations passent des opérations de réseau traditionnelles aux approches modernes axées sur les logiciels, ils demandent aux gens de modifier fondamentalement la façon dont ils pensent du flux d’informations, de la collaboration et de la résolution de problèmes.
Le sociologue Ron Westrum a identifié trois types de cultures organisationnelles en 1988:
Pathologique (orienté vers le pouvoir).
Bureaucratique (orienté vers les règles).
Génératif (axé sur les performances).
De nombreuses équipes d’infrastructure de réseau opèrent dans des cultures pathologiques ou bureaucratiques, où les informations sont thésaurisées, les échecs conduisent à des boucs émissaires et l’innovation est découragée.
Pourquoi la culture compte davantage dans les opérations de réseau
Le passage à la mise en réseau définie par logiciel (SDN) et aux opérations axées sur l’IA nécessite exactement les comportements génératifs que les cultures pathologiques et bureaucratiques suppriment:
Flux d’informations rapides: Lorsque des incidents se produisent, les informations doivent circuler rapidement vers les bonnes personnes. Les cultures pathologiques amènent les informations; Les cultures bureaucratiques l’entrez sur les canaux formels lents.
Collaboration interfonctionnelle: L’automatisation du réseau nécessite une coordination entre les équipes de réseautage, de sécurité, de développement et d’exploitation. Les silos culturels tuent cette collaboration.
Apprendre de l’échec: Les opérations modernes adoptent une défaillance contrôlée comme l’apprentissage. Les post-mortems deviennent des opportunités d’amélioration, pas des sessions de blâme.
Adaptation continue: L’IA et les outils d’automatisation nécessitent un réglage constant. Cela exige une culture à l’aise avec l’expérimentation.
La crise de l’identité individuelle dans la transformation culturelle
Il y a aussi une dimension profondément personnelle à la résistance à l’automatisation: attachement de l’identité individuelle. Les ingénieurs de réseau dont l’expertise réside dans la maîtrise de la CLI estime que leur identité professionnelle a menacée. Ce n’est pas une résistance simple; C’est défendre un morceau d’eux-mêmes.
Les cultures génératives soutiennent la transformation individuelle en recadrant les récits de “l’automatisation remplace les ingénieurs” en “les ingénieurs deviennent des architectes d’automatisation”, honorant l’expertise existante et créant des environnements d’apprentissage sûrs où l’admission “Je ne comprends pas ce script Python” conduit à un mentorat, et non à la marginalisation.
La psychologie de la sécurité: faire les choses correctement
La sécurité psychologique ne consiste pas à être gentils ou à éviter des conversations difficiles. La sécurité psychologique concerne la «permission de la franchise» – créer un environnement où tout le monde se sent à l’aise de poser des questions, de défier les hypothèses et d’admettre des échecs.
Voici quelques idées fausses courantes selon lesquelles dérailler les transformations du réseau:
“Nous devons être gentils dans les échecs d’automatisation.” Faux. Les équipes ont besoin de commentaires honnêtes et directs sur ce qui n’a pas fonctionné.
“Tout le monde devrait soutenir notre stratégie d’automatisation.” Aussi mal. L’objectif est une meilleure prise de décision grâce à une communication ouverte, pas à un accord universel.
“Les normes élevées nuisent à la sécurité psychologique.” C’est peut-être le mythe le plus dommageable. Vous pouvez maintenir des normes de performance élevées tout en favorisant la sécurité psychologique.
Trois pratiques aident les équipes de réseau à construire la sécurité psychologique:
Doublez les objectifs de travail. Renforcez que la fiabilité du réseau nécessite l’entrée de chacun.
Améliorer la qualité de la conversation. Utilisez la résolution structurée de la résolution de problèmes et les post-mortems sans licenciement.
Structures de réflexion de l’institut. Créez des forums réguliers pour que les équipes discutent en toute sécurité de ce qui fonctionne et de ce qui fonctionne.
La connexion à la leadership
Comme je l’ai exploré dans mon article précédent sur Directeur intelligent de premier planLa transformation nécessite des leaders qui abandonnent la «culture des héros» traditionnelle pour les pratiques d’équipe haute performance. Ces dirigeants influencent indirectement les performances en permettant aux équipes d’adopter des pratiques techniques efficaces et des approches de production maigres; exactement ce qui est nécessaire pour l’automatisation du réseau et les opérations axées sur l’IA pour réussir.
Les chefs de réseau construisant des cultures génératives doivent embrasser trois quarts de travail:
De l’activité à la mise au point des résultats: mesurer le délai de livraison du service et le taux de réussite des changements, pas seulement les modifications de configuration déployées.
Des héros individuels à la performance de l’équipe: le réseautage de l’ère troisième exige des équipes collaboratives et interfonctionnelles responsables des résultats de bout en bout.
De l’aversion au risque à la sécurité psychologique: établir des distinctions claires entre les risques acceptables et le comportement téméraire par le biais de déploiements canariens, des procédures de recul et une réponse d’incidence axée sur l’apprentissage.
Dans les organisations ayant une culture générative, les gens collaborent plus efficacement et il y a un niveau de confiance plus élevé à travers l’organisation et à travers la hiérarchie. Cette confiance devient le fondement du flux d’informations rapide et de la collaboration interfonctionnelle que les opérations de réseau modernes exigent.
Étapes pratiques pour construire une culture de réseau générative
La construction de la culture générative concerne les habitudes – des modèles répétés qui deviennent «la façon dont nous faisons les choses ici».
Ces pratiques spécifiques aident à établir des habitudes génératives dans les équipes de réseau:
1. Changez la façon dont vous gérez les incidents
Remplacez les séances de blâme post-incidence par des post-mortems sans blâme axés sur l’apprentissage.
Célébrez les équipes qui font surface des problèmes avant de devenir des pannes.
Partagez des apprentissages incidents dans toutes les équipes, pas seulement les personnes concernées.
2. Remplacer le flux d’informations
Créez des tableaux de bord et des référentiels de connaissances partagés accessibles à toutes les équipes concernées.
Établir des réunions interfonctionnelles régulières axées sur les performances et l’amélioration du réseau.
Implémentez les outils de collaboration basés sur le chat qui décomposent les silos de communication.
3. Récompense des comportements d’apprentissage
Reconnaissez les ingénieurs qui expérimentent de nouveaux outils d’automatisation.
Fournir du temps et des ressources pour l’apprentissage continu et le développement des compétences.
Faire de “l’échec de l’échec” le seul échec inacceptable.
4. Mettre en œuvre des pratiques de sécurité psychologique
Les gestionnaires de formation de formes à demander “Comment pouvons-nous aider?” Au lieu de “Qui est responsable?”
Créer des forums où les ingénieurs juniors peuvent remettre en question les décisions seniors.
Établir des programmes de mentorat qui transfèrent les connaissances à travers les niveaux d’expérience.
5. Comportements de pontage du modèle
Demandez aux chefs de réseau de participer activement à DevOps et aux communautés d’ingénierie de la plate-forme.
Les membres de l’équipe entre-essai dans les disciplines adjacentes.
Créez des mesures de succès partagées qui nécessitent une collaboration interfonctionnelle.
La voie à suivre: la culture comme stratégie
Les transformations de réseau les plus réussies traitent le changement de culture aussi important que le changement de technologie. Ils investissent dans la sécurité psychologique aux côtés des outils d’automatisation et mesurent la santé culturelle avec la même rigueur appliquée aux mesures de performance du réseau.
Votre transformation de réseau ne réussira pas car vous avez la meilleure plate-forme d’automatisation ou les outils d’IA les plus sophistiqués. Il réussira parce que vous avez construit une culture qui peut utiliser efficacement ces outils pour améliorer en continu la façon dont votre organisation offre de la valeur.
Le choix est le vôtre: continuez à traiter la culture comme une préoccupation “douce” que vous vous répondez plus tard, ou la reconnaître comme la capacité de base qui détermine si vos investissements techniques fournissent leurs rendements promis.
- Le tueur caché de la modernisation du réseau
- Pourquoi la culture compte davantage dans les opérations de réseau
- La crise de l’identité individuelle dans la transformation culturelle
- La psychologie de la sécurité: faire les choses correctement
- La connexion à la leadership
- Étapes pratiques pour construire une culture de réseau générative
- 1. Changez la façon dont vous gérez les incidents
- 2. Remplacer le flux d’informations
- 3. Récompense des comportements d’apprentissage
- 4. Mettre en œuvre des pratiques de sécurité psychologique
- 5. Comportements de pontage du modèle
- La voie à suivre: la culture comme stratégie
