La transformation du réseau n’est pas seulement une meilleure technologie; Il s’agit d’un meilleur leadership. Alors que mes articles précédents ont établi que nous sommes dans le troisième ère du réseautage et a décrit comment documentation et standardisation Créez la base technique pour les réseaux intelligents, le composant le plus critique demeure: les humains qui doivent conduire cette transformation.
Que vous créiez des capacités d’automatisation des réseaux internes ou que vous les principaux équipes tierces par le biais de services gérés ou de partenariats de réseau en tant que service (NAAS), les opérations de réseaux de troisième ère réussies nécessitent les traits de leadership suivants:
Suit les pratiques de gestion maigres.
Maintient une approche centrée sur l’équipe.
Ce sont des méthodologies éprouvées qui se traduisent directement par de meilleurs résultats commerciaux grâce à des performances de réseau améliorées.
L’écart de leadership du réseau
Les opérations de réseau traditionnelles se sont développées autour de l’expertise individuelle et du dépannage héroïque. Cette approche artisanale a fonctionné lorsque les réseaux ont changé lentement et que les demandes commerciales étaient prévisibles. Les réseaux d’aujourd’hui sont confrontés à des demandes sans précédent, telles que le travail hybride, les migrations cloud, la prolifération de l’IoT, les charges de travail de l’IA et plus encore; Pourtant, la plupart des équipes de réseau opèrent toujours en utilisant les modèles de leadership d’hier.
Recherche de l’équipe Doradont certains sont détaillés dans leur livre “Accélérer«Fournit des preuves convaincantes que les organisations avec de solides pratiques de leadership transformationnelles atteignent des performances de prestation de technologies beaucoup plus élevées. Bien que cette recherche se concentre sur le développement de logiciels, les mêmes modèles sont vrais pour les opérations de réseau: les leaders efficaces influencent les performances indirectement, en permettant aux équipes d’adopter des pratiques techniques efficaces et des approches de production maigres.
Leadership axé sur les résultats dans les opérations du réseau
La gestion traditionnelle du réseau se concentre sur les mesures d’activité: les billets fermés, les modifications déployées et les pourcentages de disponibilité. Ces mesures indiquent ce qui s’est passé, et non si vous offrez une valeur commerciale.
Le leadership axé sur les résultats retourne cette équation. Pour les opérations de réseau, cela signifie suivre les mesures telles que les suivantes:
Délai de livraison de service. Combien de temps faut-il pour fournir un nouveau service réseau de la demande à la production? Cela affecte directement l’agilité de votre organisation.
Changer le taux de réussite. Quel pourcentage de changements de réseau réalise leurs résultats commerciaux sans provoquer des incidents? Cela indique à la fois la maturité technique et des processus.
Temps moyen pour l’impact commercial. À quelle vitesse un changement de réseau permette-t-il une nouvelle capacité commerciale? Cela compte plus que le nombre de modifications que vous avez déployées.
La transformation nécessite de déplacer les conversations de “Nous avons déployé 47 modifications de configuration ce mois-ci” à “Nous avons réduit le délai de livraison de service de 60% tout en maintenant aucun incident impact professionnel”.
Cette approche fonctionne également bien pour les équipes internes et les fournisseurs de services externes. Lorsque vous travaillez avec des fournisseurs de NAAS ou des services gérés, établissez des mesures commerciales claires dans les accords de service plutôt que des SLA techniques.
Gestion maigre dans les opérations du réseau
Gestion maigre se concentre sur l’élimination de toute activité qui ne profite pas directement au client tout en augmentant la vitesse de livraison de valeur. Dans les opérations de réseau, cela signifie examiner chaque processus à travers l’objectif de savoir si elle crée une valeur commerciale.
Éliminer les déchets de réseau
Les équipes de réseau génèrent d’énormes déchets sans s’en rendre compte, comme les suivants:
Trop procédé. Approbations multiples pour les modifications de routine et à faible risque qui pourraient être automatisées en toute sécurité.
En attendant. Les modifications qui assurent les files d’attente en raison des goulots d’étranglement d’approbation, et non de la complexité technique.
Mouvement. Les ingénieurs qui accèdent manuellement à plusieurs systèmes pour des tâches de routine qui pourraient être orchestrées.
Défauts. Erreurs de configuration qui nécessitent du remaniement, souvent causées par des processus manuels.
Mappage de flux de valeur
Cartez le processus complet de la demande de service à la livraison, puis retirez systématiquement les goulots d’étranglement. Un déploiement du réseau de succursales pourrait révéler que 80% du délai est consacré à l’attente des approbations, tandis que seulement 20% impliquent des travaux techniques réels. Lean Management se concentre sur la rationalisation des approbations plutôt que d’optimiser la mise en œuvre technique.
Culture d’amélioration continue
Créez des processus systématiques pour les équipes pour identifier et résoudre les inefficacités. Les rétrospectives régulières permettent aux équipes du réseau d’examiner les incidents ou projets récents pour des opportunités d’amélioration, en se concentrant toujours sur l’amélioration des processus plutôt que sur le blâme individuel.
Leadership axé sur l’équipe
Recherche récente de McKinsey & Company démontre que les transformations organisationnelles axées sur l’équipe conduisent à des améliorations spectaculaires de l’efficacité et de la croissance. Les opérations de réseau ont traditionnellement été organisées autour de l’expertise individuelle, mais le réseautage de l’ère troisième exige des équipes collaboratives et interfonctionnelles.
Décomposer les silos du réseau
Les organisations de réseau traditionnelles créent des frontières artificielles entre LAN, WAN, la sécurité et les équipes d’application malgré ces équipes qui gèrent les infrastructures interconnectées. Le leadership axé sur l’équipe dissout ces silos en faveur des équipes axées sur le service responsables des résultats de bout en bout.
Au lieu de séparer les équipes de sécurité et d’opérations de réseau, créez des équipes responsables de services commerciaux spécifiques qui incluent à la fois des aspects de sécurité et de connectivité. Cela garantit que les changements de réseau considèrent les implications de sécurité depuis le début.
Sécurité psychologique
Les opérations du réseau punissent historiquement les échecs dus parce que les pannes ont un impact commercial visible. Mais la peur de l’échec crée des équipes conservatrices qui évitent les améliorations nécessaires, car le risque de perturbation l’emporte sur les avantages potentiels.
Le leadership axé sur l’équipe crée une sécurité psychologique en établissant des distinctions claires entre des risques acceptables et un comportement imprudent. Cela comprend Implémentation de processus de déploiement de Canariétablir des procédures de recul claire et créer des cultures qui apprennent des incidents plutôt que de blâmer.
Autonomiser les équipes
Un leadership efficace signifie fournir les outils, la formation et l’autorité nécessaires pour résoudre des problèmes sans augmenter chaque décision. Les opérations traditionnelles nécessitent l’approbation des ingénieurs supérieurs pour les changements de routine. Le leadership axé sur l’équipe établit des directives claires qui permettent des décisions indépendantes appropriées, en augmentation uniquement lorsque les changements dépassent les seuils de risque définis.
Stratégie de mise en œuvre
Ces changements de leadership ne se produisent pas du jour au lendemain, en particulier lorsque les préoccupations de stabilité l’emportent souvent sur les initiatives d’amélioration.
Voici quelques étapes à suivre:
Commencez par la mesure. Établir des mesures de base Pour les paramètres axés sur les résultats: délai de livraison de services, taux de réussite des services et délai de temps à l’impact commercial.
Créez des expériences sûres à faillite. Identifiez les zones à faible risque pour tester de nouvelles approches sans affecter les services critiques.
Investir dans le développement des capacités. La recherche montre que les leaders transformationnels stimulent les résultats en permettant aux équipes d’adopter des pratiques techniques et des approches de gestion maigres. Cela signifie une formation à l’automatisation, une éducation à l’amélioration des processus et des compétences de collaboration interfonctionnelles.
Diriger le changement culturel. Aborder la culture aussi délibérément que la technologie. Reconnaître et récompenser les comportements qui s’alignent sur les approches axées sur les résultats, maigres et axées sur l’équipe et découragent les héroïques individuelles que la culture traditionnelle du réseau célèbre.
L’impact commercial
Les organisations qui mettent en œuvre ces approches de leadership voient des améliorations mesurables dans l’agilité des entreprises, l’efficacité opérationnelle et l’avantage concurrentiel. Plus important encore, ils créent des opérations de réseau qui évoluent avec l’évolution des exigences commerciales plutôt que de devenir des contraintes organisationnelles.
Le plus grand défi de transformation du réseau n’est pas purement technique; Les outils nécessaires existent. Le vrai défi est de nature sociochnique et nécessite une transformation du leadership: passer de la gestion des réseaux à permettre aux résultats commerciaux de meilleures façons de travailler.
Que vous créiez des capacités internes ou des partenariats externes de premier plan, concentrez-vous sur les résultats qui comptent pour l’entreprise, éliminez les activités qui ne créent pas de valeur et autorisent les équipes à améliorer leur fonctionnement. La transformation de votre réseau en capacités de la troisième ère dépend de cette évolution du leadership.
