Avec plus de 100 bureaux et 32 000 employés, les dirigeants du Boston Consulting Group savaient que leur décision de déployer plusieurs plateformes d’intelligence artificielle (IA) au cours des deux dernières années impliquait non seulement de déployer les technologies, mais aussi de former le personnel de l’entreprise à leur utilisation.
Alors que certaines organisations ont choisi de former une partie de leurs employés susceptibles de bénéficier le plus de l’utilisation de l’IA, le BCG a choisi de former l’ensemble de son personnel à l’utilisation des plateformes d’IA générative (genAI). L’entreprise pensait qu’offrir la technologie à tous permettrait aux gains d’efficacité et de productivité de croître de manière organique.
Une amélioration massive des compétences est essentielle pour générer des gains d’efficacité importants grâce à la genAI. Et un programme qui montre à quel point la technologie est fondamentale pour l’efficacité des employés et leur évolution de carrière à long terme peut être essentiel pour gagner leur cœur et leur esprit.
Les investissements ont porté leurs fruits. Les dirigeants du BCG affirment que les employés sont plus innovants, qu’ils découvrent leur propre efficacité et qu’ils sont globalement plus satisfaits de la façon dont ils travaillent grâce aux gains de productivité de l’IA.
La stratégie d’entreprise GPT était au cœur des efforts du BCG en matière d’IA. À partir d’octobre 2023, ChatGPT a été déployé en interne auprès de chaque collaborateur. Mais la technologie est restée interne, ce qui signifie que toutes les données restent sous le contrôle du BCG.
Le BCG permet à ses consultants de créer leurs propres GPT pour des interactions clients spécifiques, ce qui a favorisé une atmosphère d’innovation. À ce jour, plus de 6 000 GPT ont été créés par les employés du BCG pour effectuer des tâches telles que la synthèse de documents et de réunions vidéo, et la génération automatique de réponses par courrier électronique aux clients.
Le BCG a également développé Gene, un chatbot conversationnel IA capable d’interagir avec les humains. Gene était à l’origine utilisé comme co-animateur du podcast « Imagine This » du BCG, mais il est devenu un outil d’engagement client et de création de contenu. Les banques de mémoire de Gene regorgent de recherches et d’informations sur genAI provenant de certains des meilleurs analystes du BCG.
Alicia Pittman, présidente mondiale du personnel du BCG, et Scott Wilder, directeur général et associé du BCG, ont répondu aux questions de Computerworld sur la stratégie d’IA de l’entreprise, ce qu’elle a dû mettre en œuvre et quels ont été les avantages. L’interview a été légèrement modifiée pour plus de clarté.
Alicia Pittman, présidente mondiale des ressources humaines du Boston Consulting Group, et Scott Wilder, directeur général et associé
Groupe de conseil de Boston
Je comprends que le BCG a déployé des outils d’IA tels que Enterprise GPT et Gene pour aider votre personnel à accomplir ses tâches. Pouvez-vous expliquer comment ces outils d’IA sont utilisés au BCG ?
Alicia Pittman : « Notre philosophie autour de la genAI au BCG est « tôt et souvent ». Nous avons compris dès les premiers jours que la genAI allait transformer notre façon de travailler. Et nous savions que pour aider nos clients à se transformer dans cet espace, nous devions d’abord nous transformer nous-mêmes. Nous avons déployé les meilleurs outils du marché, notamment ChatGPT Enterprise pour tout notre personnel, et avons également créé les nôtres, notamment un outil appelé Deckster pour nous aider à générer des diapositives et une recherche de requêtes en langage naturel pour notre base de connaissances.
« À ce jour, nos collaborateurs ont créé plus de 6 000 GPT personnalisés pour diverses tâches et travaux clients afin d’améliorer la productivité et de simplifier les tâches administratives. Et depuis notre lancement mondial de Deckster en mars 2024, il nous a aidé à créer ou à modifier des diapositives plus de 450 000 fois. Nous voulons que nos employés aient une longueur d’avance afin que nous puissions être à la pointe de l’évolution de la technologie et de l’art du possible. Être à l’avant-garde est une promesse que nous faisons à nos collaborateurs et à nos clients – et nous avons investi en conséquence.
Qu’est-ce qu’un « GPT personnalisé » et quels sont des exemples de tâches qu’ils peuvent effectuer ?
Scott Wilder : « Un GPT personnalisé est une fonctionnalité puissante de ChatGPT qui permet à quelqu’un de créer une application mini genAI réutilisable que les utilisateurs définissent eux-mêmes via le langage naturel. Cela se fait grâce à une combinaison d’instructions personnalisées, de fichiers que vous pouvez charger (par exemple, les meilleurs exemples ou données, etc.) et une capacité à programmer des interactions pour traiter des tâches spécifiques. Nos équipes ont développé et partagé plus de 1 000 GPT personnalisés sur tout, depuis la manière d’améliorer les invites ChatGPT jusqu’à la planification de réunions sur plusieurs fuseaux horaires, en passant par la génération de pistes de discussion plus créatives pour les formations.
« Il existe au total un peu plus de 6 000 GPT personnalisés. Dans ce pool de GPT personnalisés, il y a environ 5 000 GPT privés pour les BCG individuels et environ 1 000 partagés entre les équipes BCG. Les GPT privés ne sont accessibles qu’à la personne qui les a créés (pour résoudre quelque chose de spécifique ou de niche dont elle seule s’occupait). Les GPT partagés signifient que le créateur peut les partager avec qui il veut, mais uniquement au sein du BCG. Ils peuvent sélectionner des personnes spécifiques au sein des équipes chargées des dossiers ou les rendre « publiques » au sein du BCG.
Quand le BCG a-t-il commencé son déploiement/déploiement interne de l’IA ? Quel était le but du déploiement ?
Plus sauvage : « Nous avons commencé à évaluer les outils genAI fin janvier 2023 et, en tandem, avons évalué les principales activités permettant d’améliorer l’efficacité au sein de l’entreprise, à l’époque où genAI prenait d’assaut le monde pour la première fois. Notre première version majeure dans le cadre du déploiement était ChatGPT Enterprise en octobre 2023. À l’époque, il s’agissait de ChatGPT 3.5. Nous avons également créé des outils personnalisés comme Deckster à cette époque pour les déployer en version bêta afin de gagner du temps lors de la création et de l’édition de diapositives.
De quelle manière ChatGPT et d’autres outils d’IA ont-ils augmenté les performances et l’efficacité ?
Pittman : « Nous constatons un large éventail d’applications au sein de notre entreprise et chez nos clients, depuis la façon dont nous recrutons de nouveaux membres dans l’équipe sur des cas complexes, jusqu’à l’accélération des études de marché, en passant par la personnalisation plus rapide des garanties clients pour une mise en œuvre à plus fort impact. Par exemple, avec un client, nous équipons la force de vente pour déployer de nouvelles méthodologies. Nous aurions généralement pu fournir un script pour chacun des 8 à 10 segments de clientèle différents pour que l’équipe commerciale puisse ensuite le personnaliser. Avec genAI, nous pouvons fournir 100, 200 ou même 500 scripts personnalisés au niveau client.
« De même, genAI améliore notre façon de développer les gens. Les nouveaux managers du BCG utilisent des avatars pour s’entraîner à donner un feedback de haute qualité. GenAI aide également nos collaborateurs à synthétiser plusieurs types de commentaires pour affiner leurs compétences et leurs domaines d’intervention. Nos équipes utilisent une combinaison d’outils disponibles dans le commerce et sur mesure.
Plus sauvage : « En mettant tout cela ensemble, genAI améliore réellement la qualité de nos informations, car nous disposons de plus de temps pour des tâches plus importantes, améliorant ainsi l’étendue et la profondeur de ce que nous pouvons fournir à nos clients et accélérant la courbe d’apprentissage, ce qui apportera des avantages en matière de qualité. pour les années à venir.
Comment le BCG a-t-il mesuré les mesures de performance/efficacité de l’IA ?
Pittman : « Nous avons trois KPI principaux [key performance indicators] lorsqu’il s’agit de notre transformation genAI : augmenter la productivité, améliorer la qualité de notre travail et de nos connaissances, et accroître la joie des employés en réduisant le temps consacré au travail. Nous constatons un impact important dans chacun de ces domaines, ce qui est passionnant pour nos collaborateurs, pour nos clients et donc pour notre entreprise. À mesure que nous accélérons cette année, nous mesurons également soigneusement l’utilisation et les intrants. En particulier, nous mesurons quelles caractéristiques et habitudes stimulent la pérennité de l’utilisation.
Comment le BCG a-t-il procédé pour reconvertir ses collaborateurs à l’utilisation de ses nouveaux outils ?
Pittman : « Nous avons commencé par effectuer un examen à 360° pour comprendre les capacités, les résultats souhaités et les risques potentiels des outils que nous expérimentions afin de garantir que les garde-fous appropriés étaient en place avant de les déployer pleinement auprès de nos employés. L’utilisation responsable et éthique de l’IA est quelque chose que nous prenons très au sérieux, c’est donc une considération importante dès le début. Nous avons des mesures strictes de contrôle des données et mettons en place diverses formations. Nous les maintenons à jour régulièrement à mesure que les technologies évoluent.
« À l’approche du déploiement, nous avons suivi nos propres conseils et avons réellement investi dans ce que nous appelons « le 70 ». Nous avons constaté que les transformations réussies de l’IA consacrent généralement 10 % de leurs efforts d’IA aux algorithmes, 20 % aux données et à la structure technologique, et 70 % (la part du lion) à la transformation des entreprises et des personnes.
« Nous avons donc dû repenser fondamentalement nos façons de travailler. Cela semble différent pour chacun en fonction de la nature du travail quotidien de quelqu’un et de ce qu’il cherche à faire. Certains BCG trouvent la technologie la plus utile pour la génération de contenu créatif, d’autres pour mettre rapidement à niveau les nouveaux membres de l’équipe et d’autres encore pour la collecte de connaissances. Par exemple, l’un de nos assistants exécutifs (EA) a créé un outil pour automatiser des tâches pour lui-même et pour d’autres EA. Le besoin sous-jacent dicte vers lequel de nos outils ils se tournent.
« Nous avons déployé un écosystème de formation et de perfectionnement qui comprend tout, depuis notre programme formel requis pour les BCGers à tous les niveaux, jusqu’aux formations virtuelles à la demande, en passant par le mentorat inversé individuel pour nos superutilisateurs afin de les aider à coacher les autres. Il s’agit d’un mélange intentionnel, reconnaissant que différentes personnes apprennent de différentes manières.
« Notre travail repose tellement sur une équipe que nous savions que travailler uniquement avec des individus ne suffirait pas. Nous disposons de coachs d’équipe qui aident nos équipes à trouver et développer des applications en temps réel. Nous pensons également que le changement se produit sur la paroi rocheuse, c’est pourquoi nous disposons de coachs individuels et d’équipe pour aider les gens sur place dans leur travail quotidien.
« Et nous travaillons pour que ce soit amusant. Notre effectif comprend certains des talents les plus brillants et les plus innovants. Alors, nous laissons cela briller. Nous avons organisé des « Jeux olympiques GenAI » pour identifier les meilleures idées qui jaillissent de nos équipes utilisant ces outils sur la paroi rocheuse. Nous apprenons et nous adaptons constamment au fur et à mesure, en plus de mettre en place les grands programmes de perfectionnement nécessaires pour que le changement dure, à tous les niveaux de l’organisation.
Avez-vous recyclé l’ensemble de votre personnel et en quoi la formation différait-elle selon les rôles des travailleurs ?
Pittman : « Nous avons pris la décision délibérée de rendre nos outils accessibles à tous les rôles dès le départ. Nous avons ensuite créé des programmes de communication et de formation personnalisés pour les types d’emplois et les cohortes. Nous voulons que ces outils soient utiles, et des cohortes d’emplois similaires ont souvent des besoins plus similaires.
« Cela dit, nous avons également encouragé un apprentissage et un partage entre pairs importants. Nous avons rapidement construit un réseau d’activation GenAI couvrant différents types d’emplois qui défend l’innovation et la formation locales. Ce réseau est composé de 1 200 employés du BCG du monde entier qui se sont portés volontaires pour participer à l’activation de genAI au sein du BCG. Ils représentent chacun de nos bureaux dans 50 pays, ainsi que chacune de nos activités et fonctions. Leurs activités comprennent le mentorat, l’organisation de séances de perfectionnement et le partage d’innovations.
« L’Enablement Network est un groupe d’utilisateurs passionnés de genAI qui promeuvent les initiatives locales et mondiales de genAI tout en favorisant l’adoption et en transformant nos méthodes de travail au sein de l’entreprise. Nous faisons tous ce voyage ensemble, et l’apprentissage et l’expertise peuvent venir de toutes les directions.
Quels ont été les principaux obstacles que vous avez rencontrés lors du déploiement de l’IA générative au BCG ?
Pittman : « Le BCG possède une forte culture d’innovation et d’apprentissage. Notre défi plus large a donc été de déployer l’IA et les autres outils associés assez rapidement ! D’une manière générale, nos collaborateurs sont désireux d’expérimenter et d’acquérir de l’expertise, et cela a certainement été également le cas pour genAI.
« Deux domaines sur lesquels nous avons accordé une attention particulière dans le cadre de notre déploiement sont l’IA responsable et la garantie que l’adoption de cette technologie est inclusive. Nous disposons d’une incroyable équipe d’IA responsable qui a élaboré des directives strictes sur le moment et la manière d’utiliser l’IA et les domaines spécifiques dans lesquels nous n’utiliserons pas l’IA. Tous les nouveaux cas d’utilisation de l’IA pour nos clients doivent être examinés par cette équipe. En examinant la manière dont nos collaborateurs adoptent l’IA, nous vérifions également dans quelle mesure son utilisation est inclusive. Nos recherches externes montrent un écart entre les femmes et les hommes aux niveaux inférieurs en ce qui concerne l’utilisation de la genAI. Nous constatons des tendances similaires dans diverses cohortes et travaillons avec nos groupes d’affiliation d’employés pour aider à combler les écarts.
Quel conseil donneriez-vous à d’autres organisations qui testent ou se lancent à fond dans l’IA ?
Pittman : « En fin de compte, la transformation avec l’IA devrait avoir pour objectif de créer de la valeur pour vos parties prenantes. Faites-en votre étoile polaire, puis construisez la gouvernance, l’écosystème de partenariat, les outils et les nouvelles entreprises dont vous avez besoin pour y parvenir.
« De plus, cette technologie est fondamentalement passionnante et engageante. Il s’agit de rassembler davantage de faits et d’idées, de stimuler la créativité, de libérer du temps sur les tâches incontournables qui peuvent peser sur notre temps et notre énergie. Comme on dit : « moins de travail, plus de triomphe ». Alors rendez-le amusant et utilisez l’IA comme une opportunité de libérer la capacité créative et l’énergie de vos collaborateurs.
